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苏宁转型:O2O的机会和挑战

苏宁云商董事长张近东最近在内部会议上,扔下了一个重磅炸弹:“苏宁的转型已经进入深水区。我再给大家6个月时间,要见到成效。”
在2013年年末,这张迫切的时间表传递的信息量不可小觑。
    如果以一个字形容苏宁的2013年,唯有“变”字最恰当不过。这一年,苏宁的转型步伐没有一点停顿和迟疑——2月份集团更名为“苏宁云商”,发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式,6月推进线上线下同价战略,9月份推出双线开放平台“苏宁云台”,10月战略投资PPTV,并在11月举办首届O2O购物节,在硅谷成立研究院,进军海外。
    在张近东看来,2013年苏宁做了3件大事:“首先是破除组织壁垒,一季度再造组织架构,实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算;二是破除价格壁垒,6月推行“双线同价”;三是破除体验壁垒,将原先纯粹销售功能的店面,升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。比如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网技术收集分析各种消费行为,推动实体零售进入大数据时代。”
    至此,苏宁转型互联网的思路已经非常清晰,那就是所谓“一体两翼”的“互联网路线图”,“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
    这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人转型互联网的一举一动,一直是中国商业界最吸引注意力的焦点之一。张近东最近在不同场合的几次讲话,都在微博和微信中被广泛流传和解读。外界对于苏宁转型的判断,正从质疑、观望,开始逐渐转为积极的态度,2013年苏宁云商的股票价格从低点不足5元,一度攀升到近14元。
    虽然苏宁为转型付出不小的代价,2013年第3季度财报显示,销售额同比下降2.5%;亏损1.08亿元。但从另一角度来看,苏宁为转型所交的不菲学费,换取的是自己依然能够保持在零售行业的核心地位和互联网的船票,这也是未来所有的希望所在——在2013年依然火爆的“双十一”电商大战期间,苏宁还受到很多关注,而它的老对手国美却很少被人提及。这就是残酷的现实。
    只是在战略意图全部亮出之后,余下的挑战就是如何把战略落地、执行。这些变化,将不再集中在高管们的头脑里,而是要实实在在地发生在每一个大区、每一个门店、每一个员工身上。在互联网时代,根本没有太多时间留给苏宁。所以张近东给出的期限是:6个月。
    在门店,可以看到苏宁转型所有的落地动作
    张近东说:“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。
    新街口,南京最繁华的核心商圈。对于总部位于南京的苏宁来说,苏宁新街口店无疑是“天子脚下”的“超级明星”。
    2012年还在南京大区负责销售的费海军,2013年被调任到了新街口店当副店长,恰好经历了云商战略的提出和落地。对于“店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式”的理解,恐怕他是“店商”里最早最深的员工之一。
    费海军走到一台电视前,很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码,“你看,一样的价格,4999。”随着扫描进入易购的商品页面,费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。作为亲历线上线下同价的店面管理者,他早就适应了店内员工和消费者的变化,“现在,大部分顾客来店里,都要先比一下价格。”
    每天9:30、14:00、18:00三个时段,费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格,进行3次价格调整,“我们有差价退还系统来保证同价,商品价签需要打印,有时候会有时间差,以后店内都更新电子价签就好了。”他说。
    云商模式落地以来,全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造,以配套实现O2O的功能。尤其像新街口店这样的旗舰店,比如WIFI信号覆盖很强,还设有易购体验区——不过,这并不是所有门店目前都实现的“待遇”,预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。
    更核心的改造来自系统:门店POS系统与易购原来是两个系统,经过两个月的组织架构调整,现在数据来自同一个数据源:“双线同价,全网比价”。对于同样的商品,系统能在全国范围内保证大的基准价相同,当线上与线下价格不一样时,除非特定区域的促销,平时都是就低不就高。
   “现在同行门店的人,都直接上易购监测我们的价格了。”费海军开玩笑说。了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味,此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。
    和费海军一样,对于每位进店的顾客,店内的促销员都会主动做出这些全新的展示,这在此前是完全不可想象的。从前只要有顾客提起“网上如何”或者“易购如何”,一线员工都非常抵触和无奈,“网上和我们的货可不一样,去买吧,坏了都不知道找谁。”是他们曾经最常使用的台词。
    但现在店员都很善用自己的手机,有事没事的时候就研究商品价格。他们甚至愿意帮助顾客从线上下单,门店付款门店提货。因为现在易购的销量算入线下销量。从系统后台可以看到,门店的销售都标有“10渠道”,易购的销售标有“50渠道”,无论是易购下单到店里自提,还是在店里有员工帮助从易购下单,统统都算入门店销售。
    这样的政策调整,也让费海军有一个明显的体会:从某种角度看,店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化,因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。
    以前是主推产品或高毛利商品会有提成,而同价之后,升级成了“全渠道全人员全提成制。”也就是无论线上线下的所有商品,只要输入店员的编号,下单就给促销员提成。
    从一个管理者的思维出发,费海军体会到,O2O以来,更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合:大件商品共用库存,统一配货;而小件商品通常大库有货,门店也有货,系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存,发现有货优先配送门店的货源。
   “这可能是确保线上销售的考量结果。”费海军说,O2O之后的苏宁,线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。他理解未来苏宁的互联网门店,将集销售、展示、社交化体验于一体,可线上付款,也可门店提货。而未来,3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心,同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了2年,据了解效果超过预期。
    和此前不少人的悲观预期相反,O2O以及线上线下同价的战略,反而带来了很多单店业绩上的提升,就以新街口店为例,易购的销量占线下门店零售量的38%,这个数字在一年之前还只是10%。而在北京马连道的苏宁社区店,店员也表示:在同价之后,生意反而更好了一些,因为很多客户在网上比价之后,更愿意来实体店再看看实物,然后就直接下单了。
    2013年11月11日O2O购物节当天,苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人,较上年同期的客流量增长了近4倍,同时产生了巨大的订单量,仅一个地区的配送量就达到了2万件/天,创下了2013年的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万,合计PV流量5.6亿次,移动客户端销售同比增长了10倍。
    面对O2O、线上线下同价等战略,一线员工的表现显然是“欢呼”。但对于苏宁的中层管理人员来说,这些店面的全新变化,带来的除了动力,还有巨大的挑战。
    以前店长的职责就是负责店面的销售,而店面升级之后,店面相当于被无限的扩大了,一方面是所售商品瞬间增扩到全品类;另一方面,包括售前售中售后在内的服务需求大量增加,很多易购上的订单,都要找到店面处理售后服务。开放平台上线以来,招商任务也分摊在了门店的头上,“集团鼓励大家介绍资源。”能感受到,像费海军这样的一线管理层,工作量和压力在不断递增。
    如今的互联网门店是1.0版本,苏宁将在全国加速复制和推广。易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能,方便消费者选择在门店自提商品。据了解,2014年苏宁会对门店KPI进行调整,不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。
    O2O的机会和挑战
    2013年2月,苏宁进行了大规模组织结构调整,从原来的矩阵式组织变为事业群组织。
    2013年,苏宁的转型是一次剧烈的组合动作,喜忧参半。
    转型的过程中,苏宁第一个担心的就是行业和社会反应:能否得到外界认可,社会上会有什么反馈。因为对于苏宁这样的企业,如果没有行业的呼应和联动,转型就是孤掌难鸣。“对这个事情,线下的企业和行业给出的是积极的反馈。”苏宁云商副董事长孙为民说。
    实际上,2013年O2O概念的火热,为苏宁的转型做了强大的背书,大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。而苏宁弯道超车的机会,正是来自门店。不夸张地说,这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。一个门店,占据了地理上核心的位置,商业能力覆盖周围1~3公里,这是“电商”难以复制的资源和能力。因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。
    沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行,是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道,2010年以来,尽管其门店总体数量和经营面积均有下降,但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。
    而苏宁所确定的云商模式,是以互联网零售为主体,店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。2013年12月,苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。
    店面的互联网化究竟应该是什么样?苏宁对O2O战略明确了几个方向:
    首先是店面的功能要有新的变化。以前的店面只承担销售职能,而互联网化的目标,将改变重新梳理店面的功能和定位,评估的标准和权重也要随之变化。比如是否承担产品的展示、品牌推广的职能,是否能促进商品和顾客的互动体验,以及发挥物流和客服的服务等价值。
    第二,商品的展示、陈列、出样要有更多的虚拟化技术,利用互联网后台支持下的大量虚拟化方式,形成全新的货架。比如多屏、模型、目录、二维码等。孙为民说:“技术层面不排除有第3方公司的出现,就像互联网量贩机、自提柜等全新的互联网道具。”
    不仅如此,购物的流程和消费者的互动,一定要环境开放并有硬件支持。现在苏宁的门店改造正在进行,店面覆盖WIFI和电子价签的更换。“如果每个店面都增设这些硬件,投资额会很大,但这也是苏宁深耕O2O的必要条件。”孙为民说。
    第三是人员的互联网化。相比曾经闻网色变的店面导购,如今的工作方式对一线导购员的改变非常大。现在他们每天都会通过网络和手机先比价,寻找优势向顾客介绍商品。但这对于苏宁的大O2O战略来说显然是不够的,未来的思路在于,怎么把社交工具变成员工的个人会员管理系统;怎么把企业的会员管理,分解成个人的圈层管理,还要有后台数据支持员工和消费者互动。
    事实上,所谓的圈际营销在很多地方是非常核心的营销方式,苏宁的店面在下沉到四线城市时,就亲历了圈际营销带来的压力,“所有的销售都靠关系”。苏宁希望通过以个人为中心促销,以员工代表公司,公司反向支撑每个人的运营,通过互联网的方式,让圈际效应转起来——这无疑将是一场巨大的裂变。
话说回来,明确方向的潜台词等于,苏宁的互联网店面仍然没有“达标”,仍需向目标进军。比如,传统的连锁店布局,苏宁现在很多实体门店从距离和规模的搭配来看并不合理,这是一个历史遗留问题,决定的因素不是互联网造成的,而是之前这个行业恶性军备竞争造成的。互联网这个变量的出现反而让各个玩家解套了,心态也平和了。“现在我们跟房东谈价都不着急了。”孙为民说。
    据2013年Q3财报显示,苏宁前3季度公司关店150家,影响了季度收入,预计2013全年将关店220家。对于苏宁来说,这却正是未来线下门店坚持遵循资源优化思路:布局不合理的严格控制,一二线市场主要升级旗舰店,关闭不合理的社区店,除非该店位于区域中心,或者承担物流职能;发展重点在三线市场,作为物流布局的重要节点,势必会持续加大三级市场开店力度,拓展O2O网络;而四线城市圈际根深蒂固,不会花精力开店,选择用电商的方式突破。
    从外部来看,供应商的渠道也在面临互联网和实体渠道的冲突,同价不同价都有冲击。他们以往采用的绥靖政策是同一款商品换个编号分给不同渠道。但互联网让这种方法很容易被消费者发现。如何让供应商也能配合苏宁的“云商策略”,需要双方重新制定游戏规则。
    在2013年初,苏宁和海信签订了2013~2015年3年销售300亿元的战略目标,双方通过产品战略、渠道拓展、供应链优化、组织对接及联合市场推广等协同举措,大力推进O2O融合的合作。截至2013年11月份,海信产品在苏宁渠道销售额中,彩电同比增长近40%,空调同比增长近70%,冰洗同比增长60%,2013全年销售目标已提前完成。
    苏宁总裁金明强调,2014年与海信的合作,有两大亮点举措引人关注。一是海信旗下的华宝空调在苏宁渠道独家销售;二是海信手机产品也将于2014年全面铺开合作。同时,2014年将进一步加强产品包销定制合作。
    转型的深水区和张近东的目标
    对于任何一场变革而言,愿景的提出和战略的制定都是美好的,而一旦涉及到执行,涉及到组织人员的变动,以及随之而来的文化冲击,才是变革最关键的阶段,也是最艰苦的阶段。苏宁的转型,恰好到达了这个节点。
    在苏宁内部的规划中,2013年集团本来该有4个大的动作,现在只做了3个:组织架构调整并变更公司名称、实行线上线下同价战略、开放平台上线。“第4个该做的是:人和文化的调整。这一步我们还没有全部完成。”孙为民表示。
    张近东说:“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定式。所以,在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、故步自封,也不能全盘否定,推倒重来。为此,我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。”
    苏宁的组织结构调整,从2013年2月就开始了。苏宁云商副总裁孟祥胜介绍,最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在大区层面,扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理,并大幅扩充大区和城市公司数量,增强区域化运营和本地化服务能力,提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个,城市终端由100多个增加至200多个,通过数量扩充和组织下沉,苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力,进一步提升竞争力。
    对于苏宁这样一家传统的企业,很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗,一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型,势必让每个人的能力、知识面临重新的界定,而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。可能在过去的优秀能力,优秀的人才,和优秀的管理方法,到了全新的阶段,就产生了变化。这个过程,就会触及到每个人的底牌。
    挑战最大的,在中间管理层。从外层看,门店的价值释放,一线员工和消费者一样高兴,而中间层既要承担利润,又要承担销售,还要面对复杂度呈指数增加的全新管理局面,需要怎么做,如何创新和执行,都是亟待解决的问题。
    以前的线下时代习惯了“等靠要”,坐在店里就有顾客走进来。而面对如今的充分竞争,问题迅速就出来了。这不仅仅来自互联网能力,何时结合自身优势重新消化。例如,为了应付高压式的转型要求,现在的线上促销还是难以摆脱粗糙的价格打法,忽略了客户的体验和互联网的特性,很容易把公司品牌形象做没了。这一层面的员工,人数众多,又起到承上启下的关键作用,如何影响、改变、提升他们,将成为转型中最大的考验。
    任何一个巨大的转型背后都不可能顺风顺水,“遇到瓶颈”是所有公司都会面临的问题。变革的阻力几乎无处不在,比如谈到向互联网转型,有的人开始拿文化来说事:“互联网公司还要穿西服打领带吗?”、“互联网公司的考勤和加班怎么能用这样的方法?”可以想象吗,对于一个曾经在通往餐厅的必经之路上检查着装领带的“严苛公司”,忽然被要求“允许穿拖鞋”,这一度让决策者都感到困惑——难道打造互联网基因就必须这样吗?。
    孙为民对内部目前的现状没有掩饰:“没有人在阻挠变革,只是有人跟不上变革的节奏。战略变革需要执行,执行需要方法,没有方法就执行不下去。”
    在2013年2月份的组织结构调整中,苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升,总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。但据记者了解,近期苏宁内部已经开始有人以“身体不佳”的原因离开了岗位,其中不乏核心团队高管。另据一位不愿透露姓名的苏宁员工透露,近期可能还会有这样的人员变动发生。
    人的问题,是转型的根本问题。事实上在发现问题的过程中,苏宁没有等也根本等不了。除了进一步推动管理层的思想统一和转型外,苏宁还继续加强外部人才的引进和培养。除了延续以往的1200工程(2002年开始苏宁启动的人才招聘项目——每年在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生)以外,苏宁还启动了新的管理培训生计划。
    根据规划,苏宁将从海内外知名高校中精挑细选100名优秀本科生、研究生,由张近东及公司总裁级高管一对一带教指导。管培生不仅在薪资福利上具有优势,更重要的是可以近距离地跟随企业管理者学习商业管理、企业运营,并在总部及大区轮岗挂职,目标是5年内成长为公司准高管,8年成长为事业部、中心、大区第一负责人的核心高管。投入成本之高,充分显示了苏宁对人才的渴求之强,以及决心之大。
    6个月的期限,张近东究竟希望这次转型能达到什么样的目标呢?
    首先是消费者的体验。作为整个转型是否有效的最根本衡量标准,无论是商品的丰富度、价格的可比性、购物和服务的流程,是否能有一定的竞争能力。在张近东看来,公司的条件其实无比优越,比如开放平台不收费,但结果是,虽然产品的丰富度有所改善,仍不能和行业领头企业对标。
    其次是自身的人员能力的提升。通过自己的所思所想,做出真正属于苏宁的产品和服务。如果没有能力,战役是打不赢的。
    第三是能否带动产业升级,并起到行业主导者角色。“互联网是破坏性创新,不能总拿着先进的工具做破坏的事情。我们回不到非互联网的生态环境了。”孙为民说。


 


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